考核评估

第一篇:考核评估

XXX 有限公司 年度绩效考核评估方案 1、目的 通过对员工本年度工作业绩贡献及任职能力和价值观情况进行客观、公正的考核评议,以促使员 工更卓有成效的工作以提升绩效和业务及领导能力,为员工年终业绩贡献奖的派发、职位调整等工作 提供依据,进而促进整个组织绩效的不断提升,实现员工发展与组织发展的协调统一。

2、适用范围 本方案适用于 2012 年 12 月 31 日前在事业部供职的所有员工及其当年连续工作满 3 个季度后已正常 离职并完成正常交接手续的员工;不包括以下院人员:被公司开除者(注:在公司工作满 6 个月以上 的员工被公司开除或劝退的,可以抵作当年综合评议中部门 D 的人数比例) ;未办理正常的手续而自 动离职者;当年连续工作满 3 个季度后已正常离职并完成正常交接手续的员工,但离职后开展与公司 存在同业竞争关系的商业活动的。

3、考核评定要素 ? 工作业绩:在所担任职位上其工作成果对组织发展的贡献,为本次年终考评的核心要素,也是事业 部年终业绩贡献奖发放主要根据; ? 任职能力:主要考察员工能力与本职位要求的符合程度,包括业务技能、领导能力、发展潜力等与 业务需求相关的才能,为事业部年终考核评估的第二要素,为事业部进行岗位管理提供依据。

4、考核评定原则 ? 公正客观原则 考核评议工作以责任及目标完成情况为依据,以本年度内具体业绩及其过程要素为考核对 象,对员工的业绩贡献进行公正的核实、确认; ? 业绩导向原则 考核的核心为员工本年度内工作业绩对事业部贡献大小,而不是预计其将来的业绩表现,同 时兼顾员工技能和价值观两个过程要素; ? 充分必要原则 本次考核结果仅作为开展年终奖派发、 薪资调整、 岗位轮换、 晋升和保留等事宜的参考依据; ? 关联原则 个人绩效与部门整体业绩挂钩,业务部门负责人对所辖范围的整体业绩负责;考虑员工业绩 表现的一贯性;对于跨部门异动的人员,由考评日员工所在部门负责评定,但应征求员工异 动前所在工作部门的考核评定意见,并将其纳入最终考评结果; 5、职责 ? 人力资源部负责制定评估方案、组织事业部各业务部门开展考核工作,为业务部门进行过程辅导和 监督、各业务部门数据的汇总等; ? 事业部总经理对考评方案进行审批,对考评工作进行整体协调和指导; ? 事业部各业务部门依据考核评估方案对本部门员工本年度内的业绩表现及任职能力进行考核、确 认,具体职位的评议由该职位直接主管负责(6 职等或更高职位人员) ,直接主管评定后,将考核 共 6 页 第 1 页 结果上交二级考核者(考核者的直接上级――事业部一级部门负责人)或领导小组进行审核和调 整,二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管,并将相关结果在规定时间 内提交人力资源部进行汇总; ? 事业部领导小组负责对考核结果进行整体平衡、审议、确认; ? 财务部门依据经审批后的年终奖分配办法进行年终奖的计算和发放; ? 公司总经理、绩效管理委员会对公司考核评估结果作最终审批。

6 考核评议 6.1 考核评议具体责任安排:如下表 事业部员工群体为

? 群体 1:基础技术人员,即技术一级、技术二级、技术三级; ? 群体 2:行政管理支持和辅助人员,即事业部各部门内部 4 职等以下的非技术人员; ? 群体 3:基础管理人员,即各部门内一级、二级主管和产品供应部主管级技术人员(技术五级、 技术四级) ; ?群体 4:三级经理人员,即事业部各个部门内部 6 职等人员; ?群体 5:事业部各部门负责人和领导小组成员,即事业部 7 职等及以上级别人员。

考核对象 群体 1

基础技术人员 群体 2:行政管理 支持和辅助人员 群体 3

基础管理人员 群体 4

三级经理人员 群体 5

领导小组人员 初评考核责任人 产品供应部 6 职等人员初评、 部长及副部长审核及二次考核 6 职等责任领导初评、部门领导 (7 职等或以上领导)审核、调整平衡 各部门 6 职等或以上责任人员初评 7 职等或以上部门领导初评 事业部总经理及相关领导 确认考评审核/审批 人力资源部负责人、产品供应部 负责人、事业部总经理 人力资源部负责人、 部门负责人、 事业部总经理 事业部领导小组 事业部领导小组 事业部总经理等 6. 2 考核评议要素定义 符合公司价值观、工作积极努力、有责任心为事业部员工的基本条件和资格,如果员工与公司 价值观不相符和,工作不积极、不努力、没有责任心,则此员工即不具备作为事业部员工的基本条 件,对该员工即可结束雇佣或即可执行“绩效改进促进程序” ,故价值观及态度要素不在考核内容 之列,而作为事业部是否保留该员工的基本条件; ? 业绩贡献 考核的结果是年度考核评议的主要依据和组成部分,考评分为 A、B、C、D 四级。 考评等级 等 级 定 义 2 A(优) 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职 责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。

实际绩效全面达到并有部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/ 目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。

实际绩效基本(80%)达到或接近预期计划/目标或岗位职责/分工要求,表现正 常,在一些方面存在不足或失误,待改进并有积极表现。

实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很 多方面或主要方面存在严重不足或失误。 B(良) C(正常) D(不合格) ? 任职能力 评定等级按照对职位任职资格的符合程度评定为:A-优、B-良、C-正常、D-不合格,四个 级别,具体定义如下表

考评等级 等 级 定 义 任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入,并对相关知识也有较深的了 A(优) 解;熟练掌握职位所需的技能;能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出 工作任务所需要的标准和要求 B(良) 任职者能全面掌握职位的必备知识;熟练掌握职位所需的主要技能,其知识与 技能满足工作任务所需要的标准和要求。

任职者对职位的必备知识掌握较全面;掌握职位所需的主要技能,其知识与技 能基本适应工作任务所需要的标准和要求,但不够熟练或有所欠缺。

任职者对职位的重要必备知识缺乏;或者在某一个或几个职位必需的主要技能 掌握不熟练,其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。 C(正常) D(不合格) ? 评议要素权重 不同级别的员工,年终综合评议中业绩、能力、价值观和态度的权重不同,具体如下

职 等 7、8 职等 6 职等 4、5、职等 1、2、3 职等 考核要素及权重 业绩 75 70% 65% 60% 能力 25 30% 35% 40% 备注 提交年度报告或述职报告 年度综合考评结果 = 业绩考评结果+能力考评结果 年度综合考评结果 = 业绩考评结果+能力考评结果 年度综合考评结果 = 业绩考评结果+能力考评结果 注:综合考评结果不得高于业绩、技能考评单项评估结果

6.3 评定等级分布情况 根据事业部 2012 年度的实际经营情况,以下表所列示比例分布进行考核评估

具体如下表: 评估等级 A(优秀) B(优良) C(正常) D(不合格) 3 比例 5%-10% 55%-65% 15%-25% 5%-10% ? 总体分布在以上比例约束范围之内,且 A + B 不得超过 70%; ? 各个层次员工/群体业绩评估结果分布在以上规定范围之内(样本数在 30 人以上)

? 为稳定组织、挽留员工的需要,采取了以上比例分布来评估事业部员工

将等级 B 的比例加大,避免因对 B、C 的评估及强行分布引起较大的负面效应(事业部诸多员 工均在 05 年 6 月后加入,其业绩及其能力因时间、业务安排等原因未能在短期得到充分体现, 不能提供足够证据以为事业部评估之用) ; ? 不同级别适用不同的评估标准,同一个级别人员使用同一标准或在同一个基础上进行评估; 杜绝和避免级别高的人员的评估结果好 (占据更多的 A、 比例, B 而级别低的员工则使用更多 B、 C、D 的评估等级 ) ? 业绩贡献与员工服务时间长短应成正相关关系,杜绝和避免长期服务人员业绩总量大于短期服 务人员的业绩总量而单位时间业绩产出低于后者的不公平情形。

6.4 各优秀奖励项目的评选 公司奖励体系所包含的各个奖励项目的评估事宜,依据具体的项目评估方案予以办理; 见附件“公司优秀员工、优秀管理者、优秀团队及文明班组的评定办法” 。

7 考核评议工具 以职业发展指导书为考核评估、和跟进的工具,通过对本年度员工业绩的回顾,进而作出考 核评定,并对下一阶段的工作作出计划,为下次季度考核做准备,同时对员工短期、长期的发职 业发展作出计划和指导;同时,事业部将在 2006 年 6 月至 7 月对员工的职业发展指导作出回顾, 对相应职业发展指导书作出更新,并对员工半年度的业绩贡献、成长情况作出评估,对职业发展 指导人(即导师)的工作指导情况也将作出评估总结。

具体工作分以下阶段

? 初步评估

部门内部进行业绩回顾和初步评估:部门负责人(6 职等或以上人员)所辖人员的 2012 年度 的业绩情况和个人职业发展情况予以回顾,得出初步结果; ? 确认评估

全面正式评估,得出结果:由若干个群体组成的全体员工进行绩效评估,得出绩效评估结果; 其中,评估结果为阿 A 和 D 的人员,各个业务部门必须提交评估书面材料《员工年度业绩综 合评定申报表》至人力资源部; ? 职业发展指导的更新、补充和修订,提交新的职业发展指导书:根据组织发展战略、业务需求、 部门工作策略, 结合员工个体实际情况,在 2012 年度员工职业发展指导成果的基础上,对事 业部 4 职等(技术 4 级)及以上人员的职业发展进行更新、补充和修订,形成新的“员工职业 发展和工作计划书”。 8 考核评议结果的使用 4 8.1 年终业绩贡献奖派发 事业部根据员工的年终考核评议结果发放年终奖,其中,职位较高人员因其本人须对所领导组织 的整体业绩负责,故其风险收入在其整体收入中所占比例较大,具体计算方法如下

年终奖计算方法为

年终业绩贡献奖 =事业部绩效系数 X 个人月薪 X 个人年度绩效系数 X 出勤系数 其中, ? 事业部绩效系数由公司绩效管理委员会根据事业部年度经营情况确定; ? ? 个人月薪为医疗保险、养老保险等各项扣款前总额的各月平均收入(不包含加班工资) ,安装 服务人员和人造石车间员工的月平均收入为其基本薪酬部分而不包括其提成收入; 个人年度绩效系数为与员工年度绩效考核结果相对应的系数,因考核结果和职等不同而不同, 具体系数对应如下: 绩效考核等级 职等 4 职等/级别以下人员 4.5 职等/技术 4 级 5 级人员 6 职等 7 职等 A 3 4 7 10 B 2 3 5 7.5 C 1.5 2 3.5 5 D 0 0 0 0 ? 出勤系数为员工年度中出勤日总数占事业部全年应出勤工作日总数的比例,即 应出勤且实际出勤日/应该出勤日 * 100% ? ? 8 职等及以上人员的年终奖事宜以其个人与公司的绩效协议、个人政策为依据执行; 销售人员(零售和工程销售)的年终奖为根据事业部相应的营销政策或销售人员薪酬管理规 则予以办理,以绩效协议为基准予以办理(6 职等销售管理人员和已签订绩效协议的人员) 。 8. 2 薪资调整 根据员工的年终考核结果,依据事业部薪酬管理制度进行薪资的调整,调整原则为

? 薪资调整的基础为其任职能力的提升而使得业绩贡献的增大,以年度考核评估结果为参考依 据进行调整; ? 薪资调整的幅度考虑个人任职能力情况、业绩贡献大小,与事业部经营状况相结合,同时考 虑社会收入水平、通货膨胀等因素; ? 以年终综合考核结果为依据,结合下一年度的业绩表现情况,依据事业部薪酬调整规则处理; ? 本年度年终考核为 D 者,即该员工业绩贡献不能满足事业部发展的需求,主管部门将会同人 力资源部对其执行“绩效改进促进规程” ,以改进其业绩表现,程序如下

? 绩效恳谈会:及时且真诚地和个人交流,告知其绩效为不合格,并明确其业绩缺陷和 其他不合格项目,就此作出绩效改进计划(确定改进项目及目标、改进措施、时间界 限――不超过 6 个月),明确如改进期未能达成目标其本人将导致结束雇佣,形成绩 效恳谈记录,双方确认签字、存档; ? 绩效改进计划实施记录:依据改进计划为其提供相应的相应的培训、指导,定期回顾 其绩效改进情况,将信息有意识的反馈给本人,保留培训、指导和绩效改进情况回顾 记录,双方确认签字、存档; ? 绩效改进计划总结报告:于绩效改进计划结束时对绩效计划执行情况作出总结,并直 5 接于员工本人直接沟通其改进情况,对经过此改进程序其业绩依然不能满足事业部需 求者,依据上述约定,对该员工作结束雇佣处理。

8.3 职位晋升 根据员工工作能力和绩效评定等级结果,在事业部出现业务需求时,为符合事业部晋升资格、 条件的员工给予晋升机会,依据事业部晋升管理制度对晋升事宜进行管理。

8.4 岗位调换 对综合考核评定结果为 C 级以上的员工,可根据事业部工作需要,报请本部门及人力资源部进 行审批,办理转岗,而考核结果为 D 的员工不得转岗; 8.5 其他 以上对年终考评结果的使用如因其他情况变动须作出调整时,以公司、事业部薪酬管理制度和 晋升管理制度等相关制度为依据。

9 实施时间 见方案执行时间表 10 相关记录 事业部员工职业发展指导书 优秀员工推荐表 优秀班组推荐表 杰出员工推荐表 优秀团对推荐表 优秀管理者推荐表 员工年度业绩综合评定申报表 11 相关制度 公司优秀员工、优秀管理者、优秀团队及文明班组的评定办法 事业部2012年薪酬管理暂行办法 事业部晋升管理制度 销售人员薪酬和激励制度 设计师激励体系 6

第一篇:考核评估

员工月度绩效评估表-2014年08月 部门

姓名

岗位

最后得分

所占权重 (自估后 主管确 认) 15% 5% 20% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 0 I.工作业绩评估(80分)(每项均以100分为满分标准评估) 序号 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 1 2 3 4 … 此项得分小计 本月KPI指标/主要工作任务 考核标准 完成情况说明(效果、达成 度) 自评 得分 自动计分 上级评分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 自动 计分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 例行工作 安排工作任 务 以上权重 合计80% II.工作态度评估 (20分)(每项均以100分为满分标准评估) 评估项目 分值区间 100~85 84~75 工作责任心 评估标准 74~65 64~55 54以下 自评得分 上级评分 工作积极性 责任心欠缺, 责任心不强,对自己的 责任心强,能彻底完成任务, 具责任心,能顺利完成任务, 责任心尚可,能如期完成任 交互工作时让 工作责任有推诿的现象, 可以放心交互工作,维护团队 可以交互工作,乐意承担工作 务,交互工作时偶尔需要一 人不大放心, 偶尔因自己的工作给团 利益 失误责任 点提醒 不愿意承担责 队的利益造成损失 任 有一定的工作主动性和 工作不主动, 对任何工作都有积极持久的工 工作热情,能主动考虑问题, 主动性和热情较高,不需要 热情,偶尔需要督促, 缺乏热情,需 作热情,能主动地完成工作, 并主动提出解决办法和改进措 督促,对临时交办的工作基 很少提出工作改进想法/ 要上级不断督 对份内份外之事都能积极主动 施,积极承担力所能及的临时 本上能够承担并完成 措施,对交办的临时工 促 去做 工作 作有推脱的现象 合作精神(服从及配合 度) 与他人的合作较难开展,协 善于与他人合作共事,相互支 能够与他人较顺畅地合作共事 团队合作精神不佳,对 作支持过程中常有不愉快的 持,充分发挥各自的优势,保 和相互支持,能保证团队任务 团队任务的完成造成一 事情发生,基本上能保证团队 持良好的团队工作氛围 的完成 定的影响 任务的完成 不能与他人很 好合作,缺乏 团队精神,独 断专行 不思进取、因 循守旧、墨守 成规,不愿投 入精力学习新 的业务和知 识,缺乏创新 精神 学习与创新性 工作中能不断提出新想法、新 业务学习存在应付现 工作中能够努力学习,提出新 能学习新业务,但思想不够 措施,善于学习,注意规避风 象,按步就班,循规蹈 想法、新措施与新的工作方法 开阔,较少提出新想法、新 险,锐意求新,有良好的创新 矩,很少提出新想法、 并有创新意识 措施与新的工作方法 精神 新措施与新的工作方法 此项得分小计 III.评估面谈

员工意见及希望:(员工填写) 自评人签字/日期 直接上级签字/日期 该员工自身的优势及员工工作改进、培训、发展的建议:(部门负责人填 写) 部门负责人签字/日期

第一篇:考核评估

绩效考核评估表 姓 部 名

职 位: 部门经理: 直属上级

月考核 季度考核 年中考核 年终考核 1、专业知识/实际操作:35分 考核内容 权重 目标/行动方案 时限 个人评估 直属上级评估

直属下级评估

其他人员评估

评定等级

超出目标/期望 达到目标/期望 1、 1、 2、 2、 3、 3、 部门经理评估: 综合管理部: 低于目标,应努力 不合格 2、遵章守纪/考勤:20分 考核内容 1)遵章守纪 (10分) 权重 目标/行动方案 1、是否能够遵守岗位职责 2、是否能够遵守公司各项管理规定 3、是否能够按规定流程工作 4、是否能够遵守职业道德 5、是否能够遵守安全工作规程 时限 个人评估 2)考勤(10分) 1、有无迟到、早退现象 2、是否有旷工现象 3、能否因工作需要自觉加班 4、是否按规定程序请假 直属上级评估

直属下级评估

其他人员评估

评定等级

超出目标/期望 达到目标/期望 1、 1、 2、 2、 3、 3、 部门经理评估: 综合管理部: 低于目标,应努力 不合格 3、投诉率:15分 考核内容 1、工作态度 权重 目标/行动方案 时限 个人评估 2、工作效率 3、仪容仪表 4、公司内部投诉 直属上级评估

直属下级评估

其他人员评估

评定等级

超出目标/期望 达到目标/期望 1、 1、 2、 2、 3、 3、 部门经理评估: 综合管理部: 低于目标,应努力 不合格 4、团队协作:20分 考核内容 1、参与公司活动 2、与其他员工协助 3、与其他部门协作 4、乐于助人 5、顾大局、前瞻性 权重 目标/行动方案 时限 个人评估 直属上级评估

直属下级评估

其他人员评估

评定等级

超出目标/期望作文 达到目标/期望 1、 1、 2、 2、 3、 3、 部门经理评估: 综合管理部: 低于目标,应努力 不合格 5、理解/创新力、合理化建议:10分 考核内容 1、理解/创新力 (5分) 权重 目标/行动方案 时限 个人评估 2、合理化建议 (5分) 直属上级评估

直属下级评估

其他人员评估

评定等级

超出目标/期望 达到目标/期望 1、 1、 2、 2、 3、 3、 部门经理评估: 综合管理部: 低于目标,应努力 不合格 总考核评定: 超出目标/期望 达到目标/期望 低于目标,应努力 不合格 员 工: 日期: 部 门 经 理: 日期: 副 总 经 理: 日期: 总 经 理: 日期:
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