煤炭企业会计成本管理问题浅析_煤炭行业的成本管理

来源:成人教育 发布时间:2019-04-30 06:04:50 点击:

  摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理改革日益成为煤炭企业一个突出而又迫切的问题。煤炭企业要获取最佳经济效益.尽管受到许多客观因素的制约,但只要抓住成本管理这个核心,相当于抓住了企业经营管理的牛鼻子。而要搞好成本管理,依靠传统老路子显然已不适应新形势的要求,企业只有在成本管理上有所创新,才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力.就目前而言,要实现由粗放型向集约型增长方式的根本转变,唱好提高效益这台戏,除努力增加产量提高劳动效率外,更为关键的是降低各类消耗和成本,为提高整体经济效益打下一个坚实的经济基础。因此,现代企业管理必须更加关注成本,成本管理方法也必须更加科学。
   关键词:煤炭企业;成本管理;制度;改革
  
  成本管理,是煤炭企业生产经营活动的关键环节;是煤炭企业参与平等竞争的重要前提;是反映煤炭企业工作质量和劳动成果的综合性指标。煤炭企业成本水平的高低,决定着煤炭企业参与竞争的成败,所以研究制定煤炭企业成本管理的创新体制是煤炭企业生存和发展所在,是提高煤炭企业经济效益的根本途径。
  
  一、煤炭企业成本管理存在的问题
  
  煤炭企业由于长期受计划经济体制的影响,产品统购统销,经济效益的好坏特别是成本的高低与个人利益关系不大,从而导致成本意识淡薄,管理放松,投入大,消耗高,产量、效益的增长明显低于财力、物力的增长,具体分析,导致这种现象存在的因素有以下几方面:
  1、全员思想观念转变慢。多年来,煤炭企业不能正确处理投入与产出的关系,认为多投入是多产出的必要途径,
  二者是正比例关系,却没有认识到成本管理在企业效益是所处的重要地位和作用,放任自流,任其发展,导致企业在成本管理上存在诸多弊病。这是成本管理未实现科学系统化管理的思想根源。
  2、对成本管理重视不够,没有把成本管理作为“牛鼻子”工程来抓。对影响成本的主要因素找不准,主要材耗控制不住,各项考核甚至流于形式。没能将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待,仅将此看作具体部门的一项管理业务工作。因此,成本管理很难抓出成效。
  3、成本管理的部门单一,人员较为集中。长期以来,把成本管理视为仅仅是财务、供应、计划、调度部门的事,成本管理未形成上挂下联的系统机制,没有形成“人人关注成本,人人节支降耗”的全员成本意识。成本管理的范围也十分狭窄,仅限于煤炭的生产成本管理。成本管理内容单调,忽略了煤炭储存、经营等诸多成本因素,没有形成“大成本”理念。
  4、成本管理与技术管理脱节。技术管理不受目标成本的控制,特别是在技术设计上,既不受目标成本的限制,也很少有技术成本的分析对比,形成了技术设计就是成本需要的局面,缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。
  5、创新能力差,成本管理手段、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令,而价值工程、网络优化等现代化管理方法很少运用,没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用。
  
  二、具体改革措施
  
  1、从战术型的成本管理向战略型的成本管理转变
  企业成本的战术管理把成本水平的升降作为评价企业成本管理水平高低的标准。如考核吨煤成本降低额,全部商品成本降低额和降低率等。其成本管理目标是局部的、具体的,眼界是狭隘的,其效果具有暂时性、直接性的特点。企业成本的战略管理,则是指注重企业整体目标和长远目标,着眼改善企业基层的成本状况;综合和协调企业的竞争战略、技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的成本管理方式。
  2、从经济型成本管理向经济与技术结合型成本管理转变
  煤炭成本是反映煤炭生产企业经济效益高低的一项综合性管理工作,不仅具有行政管理的内容,而且具有生产技术管理的内容。从某种意义上讲,煤矿的成本水平是由技术工作决定的。当开拓系统、井巷布置、设备选型、开采方法等技术方案确定以后,煤炭生产过程中将发生多少料、工、费基本上就已确定,即煤矿的“先天成本”已确定。至于在给定的生产系统内,使用既定的方法和设备进行生产,则仅仅是一个后天保证问题。若后天组织管理得好,实际成本就会低一些;但实际成本这种高低变化,只是在技术方案所决定的成本水平基础上上下波动而已。因此,煤炭企业应强化技术经济分析,合理设计,不打无效进尺,不打一米废巷,减少巷道闲置量,大力发展机械化,努力提高工作面单产单进,改造生产环节,实现合理集中生产,从而实现经济型成本管理向经济与技术结合型成本管理的转变。
  3、确立以人为本的经营思想,实现煤炭企业成本管理从以物治人向以人治物转变
  传统的成本管理观以物为中心强调管物,以物治人。以人治物的成本观,以降低成本为宗旨,组织和动员群众,以充分发挥和有效利用群众聪明才智实施成本管理。以赋予群众成本意识为加强成本管理的出发点,以方法革新为其次。把人的因素放在第一位,先管好人然后由人去管物。
  首先是提高全员的成本意识。成本意识是企业职工能够自觉将生产经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯,是能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现。煤炭企业应发展具有成本意识的企业文化,树立全员的成本竞争和成本效益观念。
  其次是搞好教育和培训。提高全员素质是达到以人治物的前提。日本在世界市场上取得成功的极为重要的因素是不断教育培训全体员工的制度。这使他们能够把人力资源最大限度地发挥出来。通过教育和培训可以从两方面促进成本管理:其一,员工素质提高,可以扩大组织的管理幅度。其二,设计开发人员的成本意识加强,可以通过工艺设计优化来降低成本。
  4、从算帐型成本管理向经营型成本管理转变
  煤炭成本核算作为提供成本信息、盘算盈亏的手段是必需的。问题在于现行的成本核算有许多还停留在过去单纯的开支算帐上。煤炭企业走上市场后,以汇总费用开支为主要功能的纯粹“算帐型”成本管理对煤炭企业已显示出极大的不适应性。煤炭企业必须更新煤炭成本管理观念,实行煤炭成本经营。从词义上看,管理意指管辖、处理;经营意指经理、运筹。煤炭成本经营指的是煤炭成本的经济管理,注重事前的决策规划,强调对煤炭企业整个生产经营活动过程的研究、降低要素投入、提高经济效益等一系列问题。
  5、行政约束向制度约束、经济约束转变
  在成本管理中,应注意克服经营管理中的随意性,把过去靠领导意志、行政约束抓成本管理,转变为主要通过制定成本管理制度、建立成本管理机构、明确成本管理职责、规定开支范围,实行节奖超罚等来进行成本管理。
  一是根据成本管理的要求,建立健全系统化的规章制度。以责任者为对象,按其职责和权限,本着干什么、算什么的原则,记录、归集责任者的可控成本(或费用),考核其节约或浪费的程度,分析责任,并与物质利益结合。本着谁主管、谁承包、谁负责的原则,完善各级成本责任制和考核办法。
  二是从矿长到管理人员,都要“严”字当头,严格执行各项规章制度,维护其严肃性。考核指标确定后,除因不可抗拒的自然因素外,一律不能更改承包指标,坚决实行“成本否决”。
  三是以物质利益为后盾,强化经济约束,发挥其激励作用。为了调动广大职工成本管理的积极性,使责、权、利相统一,必要的物质奖励和处罚必不可少。如果责任部门或责任者的可控成本比预算节约了,应该提取一定的比例或按规定的标准给予奖励;超支则要受到处罚。不然,责任成本制度难免有始无终。我国企业在50年代实行经济核算制,曾收到一定的效果,但因未与职工物质利益相结合,以后逐渐流于形式,这一历史教训值得注意。
  
  参考文献:
  [1]尹红霞.煤炭成本管理方法初探[J].中州煤炭,2002(3):57-58.
  [2]张青 汪东平.煤炭企业成本主要影响因素的分析[J].辽宁工程技术大学学报:自然科学版,2000,19(3):323-326,.

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