我国企业战略变革的预警机制探讨|战略变革

来源:高等教育 发布时间:2019-07-20 05:32:55 点击:

  摘要:企业都试图通过战略变革实现可持续发展,然而多数企业没有进行战略变革的意识,即使知道应该进行战略变革,但不知何时是最佳时机。文章提出了战略变革时点的概念,建立了战略变革预警机制,构建了战略变革预警指标体系,帮助企业做好战略变革的预先决策,从被动的“后应式变革”走向主动的“先应式变革”。
  关键词:战略变革;预警;指标
  
  企业战略变革的意义在于实现企业的可持续发展,可是多数企业难以自我实现。据国家统计局的资料显示:国外企业的平均寿命是12.5年,我国企业的平均寿命是4.5年,而占我国企业总量99%的中小企业其平均寿命不到3年。究其原因,企业没有进行战略变革的意识,即使知道应该进行战略变革,但不知何时进行变革,错过了最佳时机。因此,帮助企业做好战略变革的预先决策,从被动的“后应式变革”走向主动的“先应式变革”,从源头上为其实现真正的可持续成长提供指导与决策依据,具有重要的实际价值。
  一、企业战略变革的含义
  Rajagopalan E & Kelly J(1997)把战略变革定义为,“在企业和外部环境的一致性的过程中,随着时间的推移而表现在企业形式、品质或状态等方面的不同。”Hill & Jones(1998)提出,再造、重组及创新是企业战略变革主要三种形态。国内南京大学的研究者陈传明(2005)认为,企业战略变革是“企业为了获取可持续竞争优势,根据所处的外部环境或内部情况的已经发生或预测会发生和想要使其发生的变化,秉承环境-战略-组织三者之间的动态协调性原则,涉及企业组织各要素同步支持性变化的,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。”归纳起来,企业都试图通过企业战略变革,以不断变化的行为方式来确保在市场竞争地位,并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。
  最早提出“战略转折点”概念的是Burgelman和Grove(1996),他们认为在环境变化剧烈的产业,环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致常常会导致组织中出现“战略矛盾”,这种矛盾将阻碍产业或公司的转型,是组织面临“战略转折点”的标志。Andrew Grove(1997)认为战略转折点是指在企业生命中,企业的基本原则将要发生变化的一个时间。陈惠湘(2006)在其著作《突破拐点》中提出企业拐点理论。Edward J.Zajac和Matthew S.Kraatz(2007)提出了一个动态的模型,陈传明和刘海建(2008)两位学者提出了测量方法体系。
  二、企业战略变革预警的模式
  企业战略系统的演化过程实际上就是生态系统的生命周期过程。任何一个企业战略都必须经历一个孕育、成长、成熟和衰老的过程,这是战略必须遵循的生命周期规律。一般经过创业期一段无序和混乱后,企业战略会进入相对稳定的时期,转折点多在这段相对稳定时期不期而至,出现战略的更替。这样战略变革就能遵循一种平稳过渡的模式,如图1所示。
  要实现战略变革的平稳过渡模式,第二个战略的孕育期必然会与第一个战略的衰老期重叠,在第一个战略的执行期内开始孕育第二个战略。同时,在第二个战略导入以后要不断的进行调整完善,等到第二个战略被普遍认同和实施才能说新战略导入成功。从第二个战略开始孕育到导入成功这段时间就是战略变革的重叠期,也即战略变革时点。这时,有三个重要的时点来指示战略变革的过程,即战略变革预警点、战略变革最佳时点以及战略变革完成点。
  战略变革预警点是指示战略需要进行变革的时点,到达此点,战略变革成为企业的必然选择,此时原来的战略已无助于企业的生存与发展,战略变革必须提到议事日程。也即过了此点,就要开始孕育第二个战略了。战略变革预警点可用代表性的指标通过预警机制来寻找,它对于战略变革时点的测评具有重要意义。
  三、企业战略变革预警机制的构建
  根据企业战略变革预警模式,建立战略变革预警机制:构建战略变革预警指标体系,确定指标权重,实时监控指标变化,识别评估战略风险,进入战略变革时点。
  (一)构建战略变革预警指标体系
  企业战略变革动因因素很多,需要本着系统性、代表性和可比性的原则来选取。通过对许多专家学者以及企业管理人员的访谈调研,从绩效、环境两个维度提炼出17个预警指标,如表1所示,主要参考平衡计分卡和波特五力模型指标来选择。
  1、绩效维度
  (1)财务层面。财务指标作为战略能力的组成部分,主要反映企业的财务运作能力,企业的财务能力往往反映企业战略的能量以及战略实施方向。如资产负债率较大时,企业战略风险也较大,当超过一定数值后,企业战略就会出现问题。
  (2)流程层面。流程指标主要反映企业的生产能力。产品达标率=本期产品符合特定标准的产量/本期产品的全部产量×100%;产品质量效益率=本期提高产品质量增加的收入/本期提高产品质量增加的支出×100%。
  (3)学习与成长层面。学习与成长指标主要反映企业的成长能力,企业的成长与企业战略的变革息息相关。员工生产效率=企业一年内的营业收入/企业全体员工数×100%;员工满意度是反映企业员工对企业经营认同程度的定性指标。
  (4)客户层面。客户指标是反映企业业绩的重要指标,能够深层次反映企业经营能力的强弱。市场占有率反映了企业的规模经济实力和竞争能力,也表明了企业经营状况,体现企业在行业和国民经济中的位置和作用,是战略指标的关键变量,其表达式为:市场占有率=企业的销售收入/行业销售收入的总额×100%,市场占有率与主要竞争对手进行比较,更能说明企业的竞争能力和地位,更好地说明与主要竞争对手的关系。其相对比率为:(市场占有率-主要竞争对手市场占有率)/市场占有率。客户保持率=(当期客户的数量-当期新客户的数量)/上期客户的数量×100%。
  2、环境维度
  (1)需求的价格弹性。需求的价格弹性是指价格变动的比率所引起的需求量变动的比率,即需求量对价格变化的放应程度。产品需求价格弹性的大小与企业总收益紧密相关。
  (2)通货膨胀率。通货膨胀率反映物价平均水平的上升幅度,主要用生产者价格指数(PPI)、消费者价格指数(CPI)、零售物价指数(RPI)等来计算。通货膨胀率的变化会对一个国家所有行业和企业产生影响。
  (3)人口结构。人口结构是指将人口以不同的标准划分而得到的一种结果。构成这些标准的因素只要包括年龄、性别、人种、民族、宗教、教育程度、职业、收入等。
  (4)产品生命周期。产品就如企业一样有孕育、成长、成熟和衰老的生命周期,当产品走向衰老的时候,是推动企业战略变革的最直接因素之一。
  (5)行业盈利水平。总资产利润率和总资产利润率变动趋势在财务管理中,是一个非常重要的概念,在战略管理中,也有重要的作用,但是,企业战略预警指标更重视总资产利润率与主要竞争对手的相对比率,表示企业盈利能力在行业中的相对地位。因此,盈利率与竞争对手的相对比率=(企业总资产利润率-竞争对手利润率)/企业总资产利润率。
  (6)行业增长率。行业长期增长率的变化决定着企业未来的发展空间,在企业战略变革中是不得不考虑的因素。
  (7)竞争对手的生产能力。对竞争对手的产能利用率情况进行分析,是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距,并分析造成这种差距的原因,有针对性地改进本企业的业务流程,提高本企业的产能利用率,降低企业的生产成本。
  (8)供应商的供给能力。企业的供应者包括企业维持正常生产经营活动的各种要素(人、财、物、信息、技术等)的来源单位,它们的基本要求是与企业建立稳定合理的交易关系。并能取得一定利润,企业与供应者关系中同样存在着服务与被服务、购买与销售、选择与被选择、争夺与被争夺的关系。
  (二)确定指标权重
  企业战略变革中的预警指标作用系数是不同的,需根据不同的情况确定权重。一般选取层次分析法(AHP)来确定各指标的权重。AHP是一种定性与定量相结合的决策分析方法,是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化的数学方法。层次分析法确定战略变革预警指标权重的基本思路是:把战略变革预警指标层次化,按指标性质和总目标将战略变革预警问题分解成不同层次,构成一个多层次的分析结构模型,分为最低层,相对于最高一层的相对重要性权值的确定或相对优劣次序的排序问题。确定的权重可以反映战略变革预警指标的相对重要性,以对不同的企业做出不同的指导。
  (三)实时监控指标变化
  随时随地跟踪、监控所择定的战略变革预警指标体系,重点要对权重较大的指标进行监控。一旦发现某种异样迹象,就采取相应的应变对策。这里的异样迹象需要确定一个扳机点,即控制监控指标的临界点,也是预先所准备的按计划必须开始发动之点,即一旦被控事件的测量指标超过临界点时,战略变革时点就到了,需要及时采取战略转换。
  (四)识别评估战略风险
  战略变革预警指标的异样迹象会引起企业战略变革。那么,对于战略变革发生时的预警指标同原来战略制定时的预警指标,在什么程度上影响企业战略变革,需要做一个程度上的判定,一般选用模糊综合评价法来进行计算。模糊评价法是一种运用模糊集理论对系统因素进行综合评价和决策的定量方法,它是对受到多个因素制约的对象做出一个总的评价。当分析的目标包含多个标准时,可用矩阵式进行决策分析。运用模糊综合评价就可以计算战略变革时点的阀值,从而正确识别评估战略风险。
  (五)进入战略变革时点
  一旦监控指标的变化超过了战略变革时点的阀值,就到了战略变革预警点。此时,需要进入战略变革时点,要开始孕育第二个战略。在此期间,原战略还可以继续维持,但随着时间的推移,暴露的问题越来越多,这正是制定和检验新战略的最佳时机。等到新战略制定完毕即可开始导入,也就真正进入战略变革实质阶段。
  参考文献:
  1、Rajagopalan E.,Kelly J.Toward a Theory of Strategic Change:A Multi-lens Perspective and Integrative Framework[J].The Academy of Management Review,1997(1).
  2、陈传明,刘海建.企业战略变革的理论与研究方法述评[J].经济管理,2005(14).
  3、陈惠湘.突破拐点[M].机械工业出版社,2006.
  4、Edward J.Zajac.The Symbolic Management Of Strategic Change:Sensegiving Via Framing And Decoupling[J].Academy of Management Journal,2006(6).
  5、项国鹏.国外战略变革理论述评及其启示[J].当代财经,2004(6).
  *本文属福建江夏学院院内青年项目――我国企业战略变革的预警机制研究,项目编号:2009C009。
  (作者单位:福建江夏学院工商管理系)

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