对集团企业财务管理的探讨_财务制度和财务流程图

来源:高中教育 发布时间:2019-05-30 05:38:12 点击:

  摘要:随着公司的不断、迅速发展,如何进一步加强集团企业内部财务管理,促进管理素质和层次的全面提升,增强集团企业核心竞争力,实现多元经营企业重组和平稳发展,已成为新形势下企业发展的当务之急。文章从加强集团企业财务管理的必要性出发,探讨了如何构建科学有效的集团企业财务运作体系,以提高集团企业财务管理水平。
  关键词:集团企业;财务管理;财务风险
  企业财务管理的目标是实现市场价值和所有者财富最大化。在这层概念上,集团企业与单一法人制企业并无本质差异。但在集团组建初期,由于子公司管理体制、经营模式以及个性文化差异的存在,必然形成局部利益目标与整体利益目标的不完全一致性,产生子公司经营理财活动的独立有余而协作不足的现象,即目标逆向选择。因而,在财务管理目标的定位上必须从集团整体利益最大化出发,依据一体化战略,对母、子公司以及子公司相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调和规划,最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下,实现子公司个体财务目标的最大化,从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
  一、加强集团企业财务管理的必要性
  在新形势下加强集团企业管理具有相当的必要性,这些必要性体现在以下几个方面:
  (一)集团企业资产重组的必然要求
  随着企业资产重组的深化,在集团范围内相继组建若干个子企业,原来以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法已远远不能适应现代企业发展的需要。原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系,无法适应集团企业管理需求,集团企业内部财务管理与控制工作也得不到重视和加强,造成财务工作滞后甚至混乱。因此集团企业内部急需建立一套比较成熟的财务管理与控制机制,完善内部控制制度,实行分级授权,科学决策,提高集团企业管理水平。
  (二)落实集团企业健康发展要求
  集团内各成员单位、各部门因局部利益目标与整体利益目标的不完全一致性,导致集团在收入增长率、资产增值率、所有者权益增长率的“三率”之间存在不协调,产生了整体化产业结构不尽合理,赢利水平不高,产业结构不够优化,以及会计信息失真,给集团企业发展带来不利影响,甚至造成不必要的损失。为此,需要加强集团企业财务管理与控制,强化基础管理,强化资金管理,落实监管责任,确保集团企业更快更好的有序发展。
  (三)保护投资者利益的内在要求
  现代企业制度显著的特征是企业财产所有权和经营权相分离。但是,由于所有者和经营者追求的目标不完全一致,部分经营者为了追求自身利益,利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。有的企业经营者和高管人员用公款炒股,动用巨额资金在资本市场上买卖股票,谋取个人私利;有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动机会中饱私囊;有的在办理采购、销售、投资工程项目业务中损公肥私,捞取回扣等,这些行为往往侵害所有者权益,造成国有资产流失。因此,加强集团企业财务控制,可以准确及时地向投资者和相关信息使用者披露企业财务状况和经营成果,切实保护投资者利益。
  二、构建科学有效的集团企业财务运作体系
  集团企业财务与一般企业相比有着自身特点:一是资本的控制性。集团公司对各子公司、分公司及控股企业的财务控制,从资本控制入手,通过健全资本控制机制来控制集团公司财务风险以获取投资回报。二是目标一致性。集团公司财务运作目标与集团成员企业整体目标是一致的,并受之约束影响,通过财务运作促进集团企业整体经济利益和价值最大化。三是资源的共享性。资源的聚集与整合带来集团企业内部各单位和部门的各项经济资源,理顺成员企业间的经济关系,加强集团企业内部财务资源和其他非财务资源的聚合与共享,是集团企业财务运作的首要目标。集团企业通过构建科学、有效的财务运作体系,一方面加强对成员企业财务的宏观指导和控制,规避集团企业整体的财务风险,另一方面在财务政策、财务计划等方面实现统一战略规划,从而协同获得集团企业整体利益和成员企业个体财务收益。
  基于以上特点,应根据财务活动的点、线、面来构建一套科学有效的财务运作体系。即资金形态是点,资金运动过程是一条线,会计核算是面,资金、资产和会计构成点线面的关系。为此,企业集团应建立以现金流量为核心的资金运作系统,成立资金结算管理小组;以盘活资产为核心的资本运作系统,成立资本管理小组;以电算化为核心的会计信息运作系统,成立会计核算小组。同时,根据集团企业的实际情况,遵循相对集权和适度分权有机结合的原则,依照集团分层分类,分层分权管理办法,结合集团企业实际情况,创建与集团公司母子体系相适应的、新型高效的财务管理运作机制,集团企业财务管理中的权利分配如下:
  (一)融资、投资决策权
  母公司应把握的融资决策权包括:重大投资项目的融资;超过资产负债率安全线的举债融资;导致母公司持股比例变动的融资;增加子公司注册资本的融资;子公司的并购融资与租赁融资;以及子公司资产重组中所涉及的融资问题。可赋予子公司的融资决策权仅限于在资产负债率安全线内并且不超过集团规定限额的举债,以及流动资金借款;对外投资应高度集中于母公司;对内投资决策可在集权的基础上适度分权;流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造决策完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资定投资,应给予子公司限额投资决策权,超过限额的投资项目必须由母公司决策,并按相应程序报集团审批。
  (二)资本运营、处置权
  子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权都应集中到母公司。子公司对外长期投资,无形资产,成套设备、建筑物、规定限额以上的资产以及资产重组涉及的资产处置由母公司审批,流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定,但需报母公司备案。
  (三)资金、成本费用管理权
  集团内部的资金,原则上都要存储于集团资金结算中心;子公司开设银行账户,子公司的资金收入以及内部之间资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司则主要负责资金的日常管理和业务核算,做好大额资金使用联签工作。集团公司通过财务预算管理手段对各子公司的成本费用进行间接管理。在集团内部建立健全成本管理制度,明确审批权限,发挥公司董事会、经理班子、监事会相互制衡作用。
  (四)收益分配权
  全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制定,上报母公司审批后执行,其可分配利润应由母公司统一支配调度,也可给子公司一定比例的利润留成。控股企业利润分配方案严格依照《公司法》和企业章程规定,并经董事会研究后方可分配。
  三、加强财务风险控制,提高集团企业财务管理水平
  财务风险是企业在各项财务活动中,由于各种难以预料的因素,使企业的实际收益与预计收益发生背离,从而使企业蒙受经济损失的可能性。企业在财务管理的各个环节都不可避免地要面对风险,因此,建立有效的财务监控机制显得尤其重要,主要应从以下几个方面进行有效控制。
  (一)在全集团企业范围内树立起风险管理意识
  通过财务审查、内部审计、财务信息报告等对集团企业的经营和财务活动实施全过程监控,并对财务风险进行预测、预警和有效控制。把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容,贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面,企业经营者应转变观念,认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责,而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实,共同为企业资金的管理做出贡献。
  (二)建立和完善全面预算监督管理体系
  应在集团各单位内设立预算管理机构,负责全面预算的编制和修订。通过全面预算的编制与责任目标的分解,明确管理责任和管理重点,将全部管理内容纳入预算管理,真正做到预算的全面覆盖与管理。各单位财务管理部门作为全面预算管理的牵头部门,负责预算的过程监控、信息反馈和相关的考核管理。全面预算实行自下而上编报,自上而下下达的方式实行双向反馈,保障预算的可行性和有效性,并根据市场变化情况对预算指标进行调整,使预算的刚性与弹性相结合。通过预算指标的细化分解,实现经营管理由粗放向集约化方向改进。
  (三)优化投资决策,积极防范投资风险
  在进行投资时,以财务部门提供的真实的各项财务指标作依据,对产品的先进性、市场生产力、市场竞争力等几个方面正确进行科学的预测和决策。在投资方式上应以中、短期投资为主,采用多元化投资,合理分散投资风险。在投资方向上应以对内投资为主,主要是对新产品试制的投资、技术设备更新改造的投资、人力资源的投资等。目前应加强人力资源的投资,拥有一定的高素质的管理及技术型人才,是企业制胜的法宝。
  (四)积极推进公司制改革改组,改善绩效管理工作
  在多经企业改组过程中,部分企业对于公司治理建设比较偏重治理结构设计,治理机制构造较为薄弱,出现一些“董事不懂事,不问事”、内部人控制等不正常现象,导致部分企业虽按现代企业制度要求设立了董事会,但运行机制仍难以转换。为此,加强企业绩效管理工作,建立健全经营者考核机制和激励与约束制度,引导和保障国有股权代表行使国有资产保值增值的责任。
  总之,集团企业财务管理,要以消除隐患,防范财务风险,规范资金运作,提高财务管理水平为目标,建立多经企业财务控制体系和监控措施,以便使集团企业共享财务信息,从而提高集团利益及管理水平。
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  (作者单位:南华大学后勤管理处)

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