【安徽白酒企业改制模式浅析】 企业改制模式

来源:计划方案 发布时间:2019-07-01 05:34:11 点击:

  摘要:文章在对安徽省白酒企业改制情况进行充分研究之后,借助经验研究的方法、并结合运用笔者自创的3+X模式,对安徽省白酒企业的改制模式进行了归纳总结,旨在对安徽省白酒企业的改制提供一定的参考,促进安徽省白酒企业的进一步发展。
  关键词:安徽;白酒企业;经验研究;改制模式;3+X
  
  一、引言
  在党的十四大明确了经济体制改革的目标即建立社会主义市场经济体制之后,1997年党的十五大提出:要从战略上调整国有经济布局,通过股份合作制和出售在内的多种形式加快放开国有小企业的步伐。中国国有企业改革的主流方式从过去的放权让利和承包形式调整转变为改制。
  1999年9月,中国共产党十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》,指出国有经济要在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域占支配地位,其他行业和领域,可以通过资产重组和结构调整、集中力量、加强重点,提高国有经济的整体素质,让国有经济逐渐从一般竞争性领域退出。
  属于国有工业撤离一般竞争性领域的安徽白酒企业为了响应国家政策,顺应行业趋势,同时也是为了自身能得到更好的发展,纷纷开始了自己的改制之路。
  安徽省过去有大大小小300多家白酒企业,主要以国有企业为主,其中包括古井、口子、双轮、迎驾、皖酒、种子、老明光、宣酒等10多个省内外知名的白酒企业。
  二、安徽白酒企业改制模式的经验研究
  在中国国有企业改革治理过程中,一直存在着产权论(张维迎)与市场论(林毅夫)之争。从公司治理角度而言,产权论和市场论代表了两种不同的公司治理路径,前者强调内部治理改革,后者强调外部治理改革。从产业特质而言,对于一般竞争性领域的国有企业,通过内部治理改革,尤其是民营化的改革是主要出路,但对于自然垄断、国防安全、战略性产业而言,两者的选择应以外部治理改革为重。
  白酒企业属于一般竞争性行业,其改制模式则主要以内部治理改革为主。
  (一)改制模式的划分归类
  在国企改制实践中,对改制模式、管理模式的选择是改制方案设计的关键与核心。选择怎样的改制模式,即意味着选择了怎样的改革方向、改革前途,决定着改制中相应的利益调整方式、法律风险,奠定了改制后企业发展的制度基础。因此,对于改制模式的选择,企业则应慎之又慎。
  基于对省内外白酒企业的改制研究,对于安徽白酒企业改制模式的选择和实施,本文提出了3+X模式:“3”是指政府(包括国资委)、国有企业管理层和国有企业职工;“X”指国有企业之外的力量,包括外行业战略资本、外行业债权、同行业战略资本、国外资本等。而3+X模式是指围绕政府、管理层、职工3种最基础的力量,并在一定程度上结合外部力量,坚持以人为本,通过所有权和职工身份的双重置换来实现企业的改制。
  根据结合外部力量的程度,3+X模式形式可分为:
  1、X等于0,即指国有企业改制时不引入或少量引入外部力量,外部力量不占控股地位,以内部力量(包括政府、管理层、职工)起主导作用。主要形式包括:
  第一,国有资本控股模式。采取国有资本控股模式是贯彻循序渐进思路的第一步,即先将企业改制为国有资本控股公司,员工全部由改制公司承接。由于改制后国有性质没有根本变化,因此通常对该类型企业员工不支付补偿金。然后待时机成熟时,国有资本再逐步退出企业。一般这是一种过渡性的模式,如文王、口子都经历过这个阶段。
  第二,国有资本参股模式。国有资本参股模式,是将企业评估后的净资产,在对员工进行解除合同补偿金和各项费用提留后,由主管部门将剩余净资产进行下述处置:一是将大部分净资产出售给经营者、员工和(或)外部投资者,获得变现资金。二是将剩余净资产作价折为股份。如金种子1998年改制就是采取的这种方式。
  第三,MBO模式(管理层收购模式)。在安徽省的白酒企业中,口子集团实行了较典型的MBO改制模式。2004年底,为了偿还银行到期债务,口子集团将26%的国有股转让给口子酒业内部管理、营销等36位核心岗位的骨干人员。对于剩下的25%国有股,淮北市国资委准备拿出小部分对优秀的管理销售人员进行期股奖励,其余的全部转让给原有股东,所得资金用于职工身份置换。改制后的2005年,口子酒业公司销售收入、实现利税、人均工资分别比改制前的2002年增长了59%、148%和46%。2006年国有股全部退出,由管理层持股,其中法人代表持股18%,其余高管和中层持股62%,外部股东持股20%。
  第四,EMBO(员工持股模式)。EMBO是MBO的有效补充。2002年,文王集团公司员工出资买断国有股权,在以国有资本控股模式为过渡之后,退出了国有企业序列。改制后,股东全部为自然人,公司领导层占总股权的24%。
  2、X不等于0,指国有企业依靠外部力量为主导来进行股份制改造,实现外部力量控股,根据引入外部力量的性质不同,具体又可以分为以下几种形式:
  第一,外行业战略资本收购模式。这是民间资本注入的主流模式,成功案例很多,如双轮、宣酒、老明光、古井等徽酒企业均采取了此种模式。安徽双轮酒业有限责任公司100%国有股权转让,于2009年7月22日至8月21日在蚌埠市产权交易中心依法挂牌,挂牌价2.09亿元;2009年9月19日,安徽高炉酒厂、安徽双轮股份有限公司与深圳盈信创业投资公司正式签署国有股权转让合同,成功转让安徽双轮酒业有限责任公司100%国有股权,实现转让价款3.09亿元。另外,宣酒集团在2004年底通过招标方式,把100%的国有股权全部出让,实现了民营化改造,改制后宣酒迅速发展,成为知名的地产酒品牌。
  第二,外行业债权收购模式。外行业债权收购可以说是外行业资本收购的衍生模式,通过债权转股权方式实行股份制改造。
  第三,同业间战略资本注入模式。这是一种并购模式,是由实力较强的白酒企业向另一白酒企业品牌注资,帮助被注资企业做大做强,同时也实现了被注资企业的股权多元化。由于现在中国的白酒行业群雄割据,这可能是未来中国白酒企业改制的一个主要方向,成为全国性的大型白酒企业。例如,2009年10月,安徽金种子酒业参加安徽种子酒总厂政策性破产整体财产拍卖竞买,并以总额1570万元竞买成功。
  第四,国外资本注入模式。2008年11月,美国高盛集团完成了对口子窖业25%股权的收购,这笔收购金额折合人民币约3.55亿元。而古井集团的第三次改制,外国资本则欲完全收购古井的所有股份。可见,国外资本也开始逐渐关注中国的白酒市场。
  除了以上所列的八种改制模式外,还存在其他改制模式,或多种模式混合使用,但是对于改制模式的一般性分析和选择都可以运用3+X模式。
  (二)改制模式的实施控制
  3+X模式提醒我们:改制时要以人为本,尤其是涉及到政府、管理层和员工三方的措施。
  第一,对于政府而言,改制一定要做到公平公正,保证程序的完整性和透明性,尤其是在涉及到国有资产的评估和转让时,注意避免国有资产的流失。而前文所提到的在产权交易中心公开挂牌出售,则是一个较好的国有股转让的方式。
  第二,改制时一定要充分考虑到管理层的意见。在白酒企业中,管理层有着充分的白酒行业从业经验,是改制企业腾飞的中坚力量。而稳定的管理层对于改制中的白酒企业来说,则起到了稳定军心的作用。通过对安徽省白酒企业的研究,我们了解到,在企业改制后大部分企业并没有采取管理层大换血,而是加强了激励措施,明确了管理层的权力和义务。管理层的稳定和努力很大程度上推动了大部分企业改制之后业绩的大幅提升。尤其当采取外行业资本收购和外资注入的模式时,企业由于不了解新进入的白酒行业,则更要妥善处理原有企业的管理层。外资由于不了解中国白酒品牌所蕴含的文化诉求,投资大多只限于财务性的投资。
  第三,酿酒经验丰富的老职工是白酒企业的巨大财富。做好工人的安置工作至关重要:一是物质上的安置,要做好职工身份置换的工作,保护职工利益。二是精神上的安置,做通职工的思想转换工作,使其能更好地适应新的角色。白酒行业是劳动密集型产业,对解决地方就业有很大帮助,改制时应尽量做到“改制不走人”,这也是改制所必须承担的社会责任。同时为争取职工对改制的支持,要做到充分的民主:及时公布改制进程和具体情况,悉心倾听职工意见。企业改制切忌忽视职工利益,古井集团第一次的改制失败已经充分说明了这个问题。
  (三)改制模式的应用评估
  改制的评估是一个对于改制的监督和改善过程。而由市场来检验企业的改制效果,则是一个具有明显结果导向性的过程。通过对企业改制前后的比较,具体有三种评估结果:
  第一,改制成功。改制模式适合本企业,从3+X的角度出发,实现了各方利益的平衡,让各方都能在企业发展的过程实现自我的利益诉求,同时企业的经营业绩大幅提升,这是一个多赢的局面。
  第二,改制失败。失败原因具体包括两种情况:一是利益博弈的一个零和过程。改制中有的利益诉求得到满足,有的利益却被侵害,这包括国有资产流失、职工没有得到很好的安置等。二是改制模式的选择不当。企业选择的改制模式不适合本企业,或不符合市场的发展要求,抑或违反国家的有关规定。
  第三,改制成效不明显。此种情况并非由当时改制模式的选择导致,更可能是实施过程中出现问题,或者是由于市场的迅速变化,原有的改制模式需要改进。具体到安徽白酒企业,改制实施过程中的不当,可以通过加强企业治理结构的改善,积极兑现改制时的承诺。而无论是酿酒工艺的改进还是终端营销战,现在白酒企业的竞争在很大程度上已经演化成为资本的竞争,引进新的战略资本则可在一定程度上有效改善由于市场影响而带来的企业改制效果不佳。
  三、结束语
  徽酒在全国都享有很大盛名,在今天安徽省市场基本饱和的情况下,省内白酒一线企业已经在试图避免各种“狭隘竞争”,将眼光向外,逐渐将企业推向一个全国化、甚至国际化的舞台。在这个过程中,白酒企业掀起了第二轮的改制高潮。新一轮的改制主要聚焦在资本的层面,企业间竞争将以资本力量为对抗,靠的是机制,比的是速度,赢的是规模。自2007年以来,为了更好地适应市场的发展,“古井贡”、“口子窖”、“双轮”群体性地寻求外来资本来提升竞争力。
  本文通过梳理研究了安徽省主要白酒企业的改制模式,并在此基础上总结了一定的经验,希望对安徽省白酒企业的改制以及进一步发展起到一定的推动作用。
  参考文献:
  1、赵志峰.转型中的国有企业产权演化逻辑[M].社会科学文献出版社,2007.
  2、陆军荣.国防企业的产业特质:国际经验及治理启示[M].经济科学出版社,2008.
  3、徐继伟,刘松涛.透过改制模式看白酒企业之变[J].东方酒业,2009(10).
  *本文系“2010安徽财经大学大学生科研创新基金项目重点项目(XSKY1018ZD)”阶段性成果,课题名称:安徽省白酒企业改制研究。
  (作者单位:安徽财经大学管理学院)

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