香港长实集团接班人的选择与培养|香港长实中心

来源:农林牧渔 发布时间:2019-07-08 05:32:17 点击:

  摘要:家族企业的成功传递是家族得以发展的关键因素,而接班人的选择和培养又成为制约家族企业能否成功传递的必要条件。文章通过对长实集团接班人李泽钜培养的案例分析,了解如何选择接班人以及对其进行培养。
  关键词:家族企业;接班人选择;接班人培养;长实集团
  
  接班人是家族企业得以发展的必要条件,只有选择和培养合适的接班人,才能为企业的发展奠定基础。对于中国大多数民营企业来说,正处在交接班阶段,如何确定并培养接班人是他们面临的主要问题。我们将通过对长实集团接班人李泽钜培养的案例分析,了解如何选择接班人以及对其进行培养。
  一、李氏家族的接班人选择
  从理论上讲,家族企业在选择接班人时可以从家族内部或者外部挑选。传统的关于内外部接班者的定义分别为“外部接班者是指那些未被企业雇佣过的人,而内部接班者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人”(Boeker & Goodstein,1993;Dalton & Kesner,1985;Helmich,1974)。
  Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性。大多数家族企业主还是倾向于保证家族拥有企业的所有权(Poutziouris,2001;Westhead,1997),尤其是希望家族企业的管理控制权能够让下一代接手。
  作为华人首富的李嘉诚在选择接班人时自然也是倾向于自己的儿子接班,李嘉诚从小就注重对孩子的培养,让两个儿子在八九岁时就在一旁听家族董事会,从小就让其接触企业内的事,对其进行有意识的培养。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技,将两个儿子都送到了美国留学。
  当创业者面临有几个接班人选时,这时如何选择又成为一个难题,而这个难题同样摆在李嘉诚的面前。一些研究表明后代进入家族企业与他们的性别和出生次序有关(Goldberg & Wooldridge,1993;Lansberg,1991)。长子一般更有可能加入家族企业因为他们希望能够按照父辈的希望来接管企业。研究表明家族企业比较倾向于长子接班,原因在于接班人选的不确定,导致家族之中的纷争和敌对,为避免这种家族不和谐因素,家族企业倾向不考虑小儿子和女儿。此外由于长子最先进入家族企业中,能够较早地熟悉公司的经营管理事务,而且占据有利的管理位置,因而比起弟弟们更容易接班。哈佛商学院的大卫・丹尼尔分析说,几乎所有长寿公司都采用“长子继承制”。
  尤其是在有儒家传统的国度,几乎存在着一个不成文的规定――父亲把企业传给儿子,即使儿子的兴趣不在家族企业上,也应该义无反顾地接手。Alcorn(1982)指出在家族企业上,如果小儿子而不是长子接班,家族会因打乱顺序而感觉有愧于长子。
  李嘉诚在面对媒体时虽然经常说“谁做接班人的问题,目前不考虑,他们兄弟俩,我一样对待。”可是种种迹象都表明他已经将大儿子李泽钜作为接班人在培养。
  在1992年4月,李嘉诚突然辞去汇丰银行非执行副主席职务,李泽钜进入汇丰董事局。如此显赫的位置,继包玉刚之后,便是李嘉诚,本来说什么都轮不上后生晚辈李泽钜,但是众人都明白李嘉诚有意让李泽钜接班。
  研究同样表明,家族企业选择长子也是由于长子倾向于参考并模仿父辈的行为,接受父辈的价值观,尤其是他们能够取得好的职业成就。此外,长子更可能将老一辈的传统继续延续,例如,是家族企业控制在家族手中,并在企业中继续沿用家族的名称(Goldberg and Wooldridge,1993)。与其他孩子相比,长子更能够改变自己的观点而听从他们父辈的意见,接受父辈的价值观,而且,长子更具有责任感(Forer 1976)。
  虽然集团的管理权逐渐转移到李泽钜手中,但他仍然处处维护父亲“尊严”,在面对媒体采访时,多次强调最忌讳“接班”一词:“父亲正年富力强,精力智力旺盛,他不会这么快退休。他让我们兄弟负一些责任,仅仅是分担父亲的部分担子,使他更能集中精力处理大事,同时,这也是对我们兄弟的锻炼,现在谈接班问题,为时过早。”这也是李泽钜让父亲最为放心的地方,他能够妥善处理自己与父亲的关系,面对外界的各种舆论仍以父亲为重。
  二、李泽钜的培养
  接班并不是一个静态的事件,也不是一个仅仅开始于接班人参于其间的过程,接班是一个在接班人很小的时候就已经开始的很长的过程(Longenecker and Schoen,1991;Stavrou and Winslow,1995)。接班人的培养是一个长期而复杂的过程,对接班人的培养应从小开始,这样容易让接班人提早有思想准备,不会在接班时出现不愿接班的情况。从创业者的角度来说,通过成功的培养方案,将父辈们在工作中积累的经验,以及家族的传统和核心价值观传给下一代。
  (一)父辈的教育和指导
  家族企业下一代可能会由于上一代没有与他们沟通希望下一代经营企业而认为父母可能不希望自己留在企业中。或者,由于父母经常抱怨企业中存在的问题而使下一代不愿意进入家族企业工作(Ward,1987)。而当父母采用强力要求子女接班时也会引起子女的叛逆而不愿意接班(Farhi,1990;Nelton,1991)。通过从小的培养,企业上一代让接班人提早接触家族企业方面的东西,培养经商的兴趣,为日后进入家族企业做铺垫。
  除了从小的启蒙教育,子女的学校教育也是父辈格外重视的,父辈由于出生的年代和生存的需要,一般并没有受过很多的教育,为了让子女受到更好的教育,创始人会选择让接班人出国接受最好的教育,这样做一方面是为了让接班人学习到先进的知识,另一方面是为了子女接班后能更好地管理家族企业做准备。
  李泽钜从小就比较听话,做事踏实认真。李泽钜考入斯坦福大学后,遵照父亲的意思选择了土木工程系。虽说作为亿万富翁的李嘉诚,完全可以派专人陪同儿子读书,花一笔钱使他们过得舒适,但他并没有这样做。次子李泽楷的零用钱,是他在课余兼职,通过做杂工、侍应生挣来的。
  在成长的过程中李泽钜也深深体会到父亲对自己所下的一番苦心,在看到两个儿子在各自的事业上都有了一定的发展,李嘉诚大概不再会怀疑儿子们的经营才能和气魄,但他对儿子“好出风头”总是耿耿于怀,不知骂过多少次。
  (二)高层管理者对接班人的培养
  家族企业中的高层管理者会协助创始者培养接班人的,这也是高管必须担负的责任。创始人会挑选有经验和品性好的高管担任子女的指导老师,这样做一方面是对所选中的高管的肯定,另一方面也将他们同企业的发展联系在一起,让接班人跟随其学习不仅仅是学习管理方面的知识,建立起人脉关系为自己日后掌权做铺垫。
  李嘉诚在给儿子李泽钜挑选老师时可以说是费尽心思,李泽钜在进入长实集团后李嘉诚先后派过三位“太傅”来指导他。李泽钜刚进入公司培养这位大公子的“太傅”是长实集团第二把手毕业于剑桥经济系的董事局副主席麦里思,在他的指导下,李泽钜成功收购入加拿大赫斯基石油公司52%股权,并且取得了加拿大温哥华的房屋计划――万博豪园,这是李泽钜在事业上的试金石。
  有了万博豪园的经验,李泽钜对于长实的项目亦跃跃欲试。这次他的“太傅”是长实集团内第三号人物――主管土地发展的周年茂,但是两人关系不是特别好。
  当李泽钜晋升为长实董事副总经理时,李嘉诚为他安排了另一位“太傅”――他的姨丈甘庆林。紧接着,他在甘庆林的协助下长实集团分拆旗下长江基建上市,结果这间资产达150亿港元的中型企业,在上市时获得25倍的超额认购额。
  三、李泽钜的婚姻选择
  俗话说:“一个成功男人的背后总是有一个女人”。作为庞大家族企业的接班人李泽钜在婚姻的选择上也同样找到了一位贤内助。这不仅让人想起李嘉诚与庄月明的忠贞爱情,以及温良贤淑的庄月明对李嘉诚事业人生的帮助。对于一个有着庞大家产的商业帝国的延续,不仅需要一个好的领导者,而且还有这个领导者背后的女人。
  李泽钜在商界的战绩可以说是有目共睹,而他的私人生活也同样备受关注。李泽钜的夫人王富信,并非出身豪门,她与李泽钜的相识可以说是千里姻缘一线牵。
  1990年,王富信正在加拿大温哥华的英属哥伦比亚大学攻读工商管理,这时的李泽钜也身在加拿大处理地产业务。在一次烧烤聚会上,王富信与李泽钜邂逅,双方都留下了美好的印象,而李泽钜则是在返港后才对其展开追求。
  1991年,王富信回港加入万国宝通银行工作。次年10月,银行总部大厦落成,邀请香港名人参加典礼。李嘉诚带两个公子齐齐亮相。王富信以助理经理的身份,周旋于政要富商之间,其用心,只有李氏父子知道。3个月后,王富信以未来李家媳妇的身份,和李氏父子参加大屿山观音寺开光大典。李嘉诚夫人庄月明生前喜来此寺参拜,李夫人过世之后,观音寺重新修建,李嘉诚捐赠了巨款,是开光大典的嘉宾。
  1993年5月,刚刚坐上长实集团副董事总经理宝座不久的李泽钜新婚大喜。香港及外地的华文报刊均报道了这次豪门婚宴。婚后,李泽钜可谓家庭事业两得意,婚后第三年,小女燕宁出世。
  参考文献:
  1、Alcorn,P.Success and Survival in the Family-Owned Business[M].New York,N.Y.:McGraw- Hill,1982.
  2、Boeker,W.,Power and managerial dismissal:Scapegoating at the top[J].Administrative Science Quarterly,1992(3).
  3、Dalton D.R.&I.F.Kesner,Organizational performance as an antecedent of inside/outside chief executive succession:An empirical assessment[J].Academy of management journal,1985(28).
  4、Forer,L.K.The Birth Order Factor[M].New York,NY:David McKay Company,Inc.,1976.
  5、Goldberg.S.D.,& Woolridge,B..Self-confidence and managerial autonomy:Successor characteristics critical to succession in family firms[J].Family Business Review,1993(1).
  6、Helmich,D.L.Organizational growth and succession patterns[J].Academy of management journal,1974(17).
  7、Lansberg,I.The Succession Conspiracy,Family Business Sourcebook[M].Ed.C.Aronnof and J.Ward.Detroit,Mich.: Omnigraphics,Inc.,1991.
  8、Lansberg,I.Succeeding Generations,Realizing the Dreams of Families in Business Boston[M].Harvard Business School Press,1999.
  9、Morris,M.H.,Williams,R.O.,Allen,J.A.& Avila,R. A.Correlates of Success in Family Business Transitions[J].Journal of Business Venturing,1997(5).
  10、Poutziouris,P.Z.The Views of Family Companies on Venture Capital: Empirical Evidence from the UK Small to Medium-size Enterprising Economy[J].Family Business Review,2001(13)
  11、Westhead,P.& Cowling,M.Performance Contrasts between Family and Non-family Unquoted Companies in the UK[J].International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research,1997(1).
  *本文系教育部社科基金项目《家族企业接班人选择经验借鉴及模式探索》(批准号为:05JC790088)阶段性研究成果。
  (作者单位:刘敏,同济大学经济与管理学院;王连娟,北京邮电大学经济管理学院)

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