华为公司战略成本管理 战略成本管理

来源:求职职场 发布时间:2019-02-24 05:46:00 点击:

  时代的变革导致了企业经营环境的变化,经营环境的变化推动了管理科学的发展,顺应这一发展趋势,战略管理应运而生。近年来,在英、美、日等国家企业管理实践中,战略成本管理已经成为企业加强成本管理,取得竞争优势的有力武器。本文试从战略成本管理的内涵和特点出发,分析战略成本管理的基本框架,以期提出在我国
  实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。
  
  一、战略成本管理的内涵和特点
  
  战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。也就是说,战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别,前者的目的是为了取得成本优势,而后者是为了降低成本。
  通过分析比较传统成本管理和战略成本管理,可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。即战略成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以利企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标;战略成本管理以企业的全局为对象,是根据企业总体发展战略而制定的;战略成本管理的着眼点是外部环境,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察;企业战略成本管理的目标――成本优势,是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一,同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。
  
  二、应用战略成本管理的重要意义
  
  战略成本管理的实质是寻求成本优势,研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
  (一)战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响成本的核心是企业的战略成本,而非传统的经营成本。
  (二)战略成本管理的形成和发展,是建立和完善现代成本管理体系,加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,有利于企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。
  (三)战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理观念。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是毋庸置疑的,但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是“以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略,取决于企业整体的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整体经营管理服务。
  (四)战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用,与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系,它促使企业统筹兼顾,以局部利益服从整体利益,以当前利益服从长远利益,并努力改变企业自身状况,以减少环境对企业的不利影响,从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
  
  三、战略成本管理的分析框架
  
  (一)价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说,价值链并不是独立活动的汇集,而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
  1、行业价值链分析。每一个行业中,企业本身就位于这一行业价值链的某个阶段。
  2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位(如各分厂和车间)之间的价值链,也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链,然后将其分解为单独的价值作业,再比较各个作业的成本与效益。
  3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时,财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”,找出与竞争对手在作业活动上的差异,选择适合本企业的竞争战略。
  (二)战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。具体地说,战略可以分为以下五种:
  1、成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下,企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商,也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下,努力降低成本来取得竞争优势。成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产,学习曲线效应,严格的成本控制来实现,企业必须发现和开发所有成本优势资源。
  2、差异领先战略。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品,以显示经营差异。当然,这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的,并能使自己的经营独具特色的性质,重在创新。
  3、目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群,某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场,以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源,以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式,成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势,差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
  4、生命周期战略。产品生命周期理论认为,任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期,可由几个明显的阶段加以区分,分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段,企业会面临不同的机会和挑战,因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。
  5、整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模,纵向整合则往往超越企业的业务范围,沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略,调整(增加或解除)整合程度,可以重构企业价值链,提高企业整体盈利水平。
  (三)成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本。因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。
  与作业性成本动因(材料、人工等)相比,结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因,而且很多是非量化的动因,但其对产品成本的影响更大、更持久,因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性,并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果;而对于结构性成本动因,未必总是愈多愈好,如单纯扩大企业规模,或运用高新技术,对于管理水平有限的企业而言,未必是好事。
  
  四、由传统成本管理向战略成本管理转变的思考
  
  我国企业在长期的企业管理实践中,积累起来的成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴,很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况,就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。
  (一)树立成本源流管理思想,改变成本发生的基础条件。在传统的成本管理过程中,企业往往采取扩大生产规模和提高劳动生产率等方式来降低成本,这只是一种基于传统规模经济学的质朴且粗略的成本改善方式,它体现的是一种成本节省思想。但随着个性化消费时代的到来,生产规模的扩大受到了极大的限制,并且工资率的不断增长已日渐抵消由劳动生产率的提高所带来的人工费用的下降,这种力图单纯依赖成本改善来达到降低成本目的的做法已越来越显示出其局限性。战略成本管理要求企业获取可持续的竞争优势,企业要想实现从传统成本管理到战略成本管理的转变,必须寻找改变成本发生基础条件的方式。
  (二)利用价值链的纵向联系,拓展成本管理的范围。传统的成本管理常常只着眼于企业内部,把眼光单纯地放在从采购开始到销售结束这一过程上,以采购款的支付为起点,以销货款的收取为终点。从战略的观点来看,传统成本管理至少存在两大缺陷:一是管理时间太晚(没有考虑与供应商的关系);二是结束的时间太早(没有考虑与顾客的关系)。战略成本管理以价值链分析作为起点,价值链分析则要求企业将自身的价值链置于整个行业的价值系统中,注重企业与供应商和顾客的关系。因此,企业要实行从传统成本管理向战略成本管理的转变,应特别注重行业价值链分析,利用价值链的纵向联系,拓展成本管理的范围,使企业达到降低全生命周期成本、获取可持续竞争优势的目标。
  (三)建立精益生产方式,推动战略成本管理的实施。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。因此,它应是个性化消费时代企业进行成本管理首选的生产方式,也必然是企业实现从传统成本管理向战略成本管理转变过程中应采用的生产方式。
  企业可以通过以下几点来实现精益之路,推动战略成本管理的实施:(1)企业应通过不断改进和优化作业链来不断改进和优化企业的价值链。(2)企业在生产过程中应强调人的作用,充分发挥人的潜力。(3)企业在生产过程中应强调采用适度自动化,提高生产系统的柔性。

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