企业人力资源发展战略中的成本管理探析 人力资源和社会保障局

来源:医药卫生 发布时间:2019-04-09 06:18:09 点击:

  一、战略人力资源成本管理的涵义   1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。
  二、战略人力资源成本管理的指导思想
  同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同――满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
  三、战略人力资源成本管理的特征
  战略人力资源成本管理具有以下显著特征:
  1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
  2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
  3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
  通过上面的分析,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。
  四、战略人力资源成本管理对我们的启示
  现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。
  (一)更新观念
  采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。
  (二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
  任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。
  (三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理
  1、引进信息技术,改进组织结构,获得必要的信息技术和组织保证
  只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
  2、建立人力资源成本预算管理制度
  通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性,强化对人力资源成本支出的有效监督。要注意的是,当预算作为业绩评价和奖惩的标准时,有可能造成责任人的欺骗行为, 刻意造成节约差异,要不仅仅关注节约差异,同时关注节约差异产生的原因。对超支差异的分析着重于预期合理差异的原因审查和不合理差异的原因剖析及改进途径的提出。对节约差异的分析目的在于确定有无牺牲工作质量换取成本节约的情况。重点不是在预算指标, 是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和效率是否在成本节约的情况下有所下降,预算执行情况的分析周期越短, 信息反馈的速度越快,对成本的控制效果的正面影响越大。
  3、建立人力资源成本责任中心
  强化人力资源管理部门的功能, 根据预算建立人力资源成本责任中心。成本责任中心可以是预算编制单位,也可以是对局部预算的再分解。各成本中心只对人力资源成本负责,预算或分解后的预算指标就是成本中心的业绩考核标准。然后各成本中心根据人力资源成本内容和性质将这一指标划分为可控成本和不可控成本,对其中的可控部分加强控制。企业的内部会计系统对成本支出进行核算反映,在事后对人力资源成本进行分配,以此和事先的成本分配额比较并反馈,从而实现人力资源成本的目标管理

推荐访问:探析 发展战略 成本管理 企业人力资源
上一篇:官僚制组织的困境 [浅析官僚制在我国发展的困境与对策]
下一篇:最后一页

Copyright @ 2013 - 2018 四八文档网-文档下载,办公室文档软件 All Rights Reserved

四八文档网-文档下载,办公室文档软件 版权所有 沪ICP备09019570号-4