组织晋升问题研究|高校专职组织员晋升

来源:总结汇报 发布时间:2019-02-25 05:35:01 点击:

  提要本文从对现实的解释力及指导实践的效果两方面入手,对晋升问题的传统假设的有效性提出挑战和质疑;对该传统假设失效的原因进行深入分析;提出了对组织人力资源管理的几点建议。
  
  一、晋升问题的传统假设及其有效性检验
  
  管理理论关于晋升问题的一个传统假设是:晋升基于绩效。也就是说,面对于同一晋升机会,当存在多个候选对象时,谁最终得到晋升取决于各候选对象绩效水平的比较,绩效最优者最终得到晋升。这一假设不仅与大多数人对于晋升问题的认识相吻合,同时,在现实中也确实被许多组织采纳,作为其晋升制度设计的理论基础。然而,众所周知,如果一种理论或一项制度的前提假设存在问题的话,则整套理论和制度的科学性就是令人怀疑的。那么,“晋升基于绩效”这一传统假设的有效性如何呢?
  检验某一命题是否有效,至少有两条途径:一是观察其对现实的解释力,解释力越强,则有效性越强;二是观察其指导实践的效果,效果越好,则有效性越强。对于“晋升基于绩效”这一假设的检验我们就采用这样两种方法。
  首先,我们考察一下“晋升基于绩效”这一命题对现实的解释力如何。对此,美国学者卢森斯的实证研究为我们提供了很好的分析视角。卢森斯通过对450多位管理者的研究发现,虽然这些管理者都从事以下四种活动:传统管理(包括决策、计划和控制);沟通(包括交流例行信息和处理文书工作);人力资源管理(包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训);网络联系(包括社交活动、政治活动和与外界交往)。但是,不同的管理者,花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。在此,他把工作数量多、质量好以及下级对其满意和承诺程度高的管理者称为“有效的管理者”;把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。结果发现“有效的管理者”与“成功的管理者”在活动重点上存在明显不同:其中,“成功的管理者”十分重视网络联系,他们用掉近一半时间来维护网络关系;而“有效的管理者”则花大部分时间用于沟通和人力资源管理,用于网络关系的时间仅为11%。这一结果不仅向我们揭示了“有效的管理者”常常不是“成功的管理者”的现实,同时,也对“晋升基于绩效”的传统假设提出了挑战。因为,既然“有效的管理者”无论在工作的数量还是在质量上都优于“成功的管理者”,那么依据“晋升基于绩效”的假设,“有效的管理者”应该就是组织中晋升速度快的管理者,或者说“有效的管理者”应该就是“成功的管理者”,可卢森斯的实证研究却提供了相反的证明。它使我们意识到尽管现实中存在晋升基于绩效的情况,但同样存在大量晋升并非基于绩效的情况。
  接下来,我们再考察一下“晋升基于绩效”假设指导实践的效果如何。稍加留意我们就会发现,现实中“晋升基于绩效”假设指导实践的效果呈现出高度的不确定性。在某些情况下,应用该假设取得了较好的效果,个人和组织的价值同时得到提升;但在另外一些情况下,应用该假设,个人和组织的价值却同时出现下降,例如,当一个在现有管理岗位上表现出色的低层管理人员,被提拔到高一级的管理岗位上时,很多组织都出现了这种情况:不仅个人在新岗位上表现得无能为力,甚至因其工作失误而给组织造成巨大损失。从上述两方面的情况可以看出,无论在对现实的解释力方面还是在指导实践的有效性方面,“晋升基于绩效”这一假设都存在不容忽视的问题,这些问题令我们不得不对该假设的有效性提出质疑。那么,是什么因素限制了“晋升基于绩效”假设的有效性呢?
  
  二、限制传统晋升假设有效性的因素
  
  本文认为,至少有以下三方面内容影响和限制了“晋升基于绩效”传统假设的有效性:
  首先,管理工作的独特性是导致该假设在管理者晋升问题上失效的主要原因。“晋升基于绩效”隐含的一个判断是:一个人在目前的工作岗位上成绩突出,那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说,如果工作责任、工作方式、工作内容不变,那么这一假设是有其合理性的,因为此时的成绩代表了他的知识水平,业务能力及工作态度,这些都是其未来取得成功的必备因素,如技术领域就具备这样的特点。但管理工作与一般技术性工作不同,职位的晋升意味着管理层次的升高,而不同层次的管理者处理问题的重点不同,对人的技能要求也不同。如,基层管理者要求专业技术能力,中层管理者要求沟通能力;而高层管理者则要求决策能力。因此当我们根据“晋升基于绩效”的传统假设,将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时,除了体现对成绩突出者的肯定和认可外,在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的。因为如果正好提拔的这个人同时具备技术和管理两种技能,且都达到相当高的水平,这一方法无可挑剔,但现实中,尤其局限在一个企业内部,则很难找到这样的全才,毕竟两种技能思维方式的差异性太大,对人的素质要求亦大相径庭。因此,这种提升常常是以牺牲管理效率为代价的。对企业来讲,常常是用一个出色的专家换了一个蹩脚的经理。
  其次,绩效评估体系的不完善,也限制着对这一假设的应用。“晋升基于绩效”本身要求绩效评价应是全面、客观和科学的。但现有的绩效评估手段和方法却远不能达到这一要求。特别是在对无形绩效和远期绩效的评估方面,更是存在明显不足。这就导致测得绩效与实际绩效之间存在较大差距,而企业应用“晋升基于绩效”这一原则时,所依据的又只能是可测得绩效,其结果不仅无法全面反应成员的真实贡献,甚至还可能为管理活动的顺利开展设置障碍、增加组织内部的冲突和内耗。例如,在卢森斯的研究中,许多快速晋升的“成功的管理者”被冠之以“没有真才实干只会玩弄政治技巧”的“恶名”,并在工作中遭受抵制。但情况果真如此吗?Pearce和Robinson曾经指出:由于缺少明确的标准,在挑选管理者时可能会出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。但由于管理人员知道其工作成败主要依赖于下属管理人员的工作能力,因而尽管有“政治技巧”因素的存在,高层管理者在选择下属管理人员时,仍主要会以被选拔者的能力为主。那么在排除了受“政治技巧”影响的部分之后,对于另外大部分的“晋升并非基于绩效”的情况,一个更为合理的解释就是:由于这些管理者在维护外部关系方面的贡献和绩效常常是无形的和远期的,难以观测和有效评估,因此常常是被低估的,但高层管理者在选拔人才的时候则以主观评估的方式将这些绩效加以认定。
  最后,其可能导致的短期和本位主义行为,也制约着“晋升基于绩效”假设的应用。实际上这是一个主要由绩效评估体系不完善引发的问题。由于在难以或无法对远期行为进行有效评估的情况下,晋升所基于的只能是观测到的已完成绩效。这样的制度安排常常不可避免地导致:组织成员只注重部门的短期成果,忽视长期发展;各部门只考虑部门内部利益,忽略了整体效益;部门与部门之间缺乏沟通和配合,甚至相互拆台。可以看出,在无法对远期和无形绩效进行有效评估的情况下,应用“晋升基于绩效”假设将可能在工作中产生的管理行为短期化和本位化的后果,组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总体价值受损。这种情况的存在也在一定程度上制约着“晋升基于绩效”假设在许多组织中的应用。
  
  三、完善组织晋升制度设计的建议
  
  晋升制度设计是组织人力资源管理的一项重要内容,其科学与否直接影响到组织管理效率和员工士气的高低。通过上述分析,本人认为组织应至少从以下三个方面完善晋升制度设计:
  首先,组织应对晋升制度的功能定位有更清楚的认识。事实上,晋升制度在组织中同时承担着两项功能:一是激励功能;二是为特定岗位配备合适人员的功能。但这两项功能常常是冲突的。其中,“晋升基于绩效”在很大程度上体现的是晋升的激励功能,是一种依据当前测得绩效择优选拔的机制。但正如上面分析中提到的,这种制度安排的结果,常常会破坏晋升另外一项功能的发挥,即无法保证将合格的人员配置到特定岗位。于是,在发生冲突时,如何对这两项功能进行权衡取舍就成为晋升制度设计的一个重要问题。由于激励手段更为多样,如除晋升激励外还存在物质激励和精神激励等手段,并且这些激励手段与晋升激励存在一定的可替代性,而晋升在为特定岗位配置人员方面的功能要求则具有较强的刚性,并且其潜在的损失也更大,因此,当晋升制度的两项功能发生冲突时,组织更应强调晋升在配置合格人员方面的功能。
  其次,组织应尝试建立多阶梯的晋升制度。由于晋升不仅带来收入的增加,也常常伴随权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加,所以对于组织中的大多数技术人员而言,尽管其缺乏管理方面的兴趣和能力,仍然存在强烈的晋升要求。但目前许多组织仍然采纳的单一管理阶梯的设计,常常导致这样的两难选择:一方面,提拔这类技术人员可能会损害组织的管理效率;另一方面,如果不提拔这类技术人员,又会让他们对个人的职业生涯心灰意冷,积极性和潜力发挥大打折扣,甚至发生离职,造成组织优秀技术人才的流失。而解决这一两难选择的有效途径就是:建立多阶梯的晋升制度,为专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会。多阶梯晋升制度提供了两条或多条平等的升迁阶梯,其中一条是管理阶梯,另外几条是技术阶梯,并且,几种阶梯之间是平等的,每一个技术等级都有其对应的管理等级,不同阶梯中相同级别的人一般来说也具有同样的地位、报酬和待遇。并且,管理阶梯与技术阶梯及各技术阶梯之间将采取不同的绩效评价标准,企业员工可以根据各自的能力和性格特点来设计不同的职业生涯发展方向。目前,国内外许多著名企业都采用了多阶梯的晋升制度,从实际执行效果看,这一制度在提高管理效率、避免技术人才流失和调动员工积极性方面确实具有较强优势。
  最后,组织应进一步完善现有的绩效评价体系。特别是加强无形绩效和远期绩效的评估,改变单纯以工作数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度评价管理者的现状。对组织的长期生存和发展而言,发展和维护外部关系、承担和实施远期任务、开辟跨部门的发展机会等是组织非常重要的业务内容,但这些活动或者具有无形性的特点,或者具有远期性特点,目前绝大多数企业对于这类绩效都不能做出有效评估。在这种情况下,一方面组织成员可能会因为缺少激励而不愿承担甚至逃避这类活动;另一方面,承担了类似工作的成员又可能会由于其绩效不能得到全面反映而在晋升竞争中处于不利。虽然前面我们提到许多高层管理者在选拔人才的时候都以主观评估的方式将候选对象的无形绩效和远期绩效进行一定程度的认定,但这种认定不仅难于得到其它成员的认可,同时也有欠科学,甚至可能加剧成员间的误解和矛盾。因此,更可行的办法是注重并加强对无形绩效和远期绩效的评估。虽然对这两类绩效的评估,无论对理论界还是实业界都是一个新的挑战,但科技和绩效研究的不断发展进步已提供了更多更新的手段,为我们开展这方面的探索和创新奠定了基础。■

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